FOR-LOG SRL unipersonale
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EFFICIENTAMENTO OPERATIONS
EFFICIENTAMENTO
Quant’è il LEAD TIME dell'organizzazione?
Quant’è il PROCESSING TIME delle attività?
Che valore hanno i KPI che misurano il servizio offerto?
Quanto è allineata la misura della prestazione a quella del mercato?
Quanto valore aggiunto produce, per il cliente, ognuna delle attività e dei processi?
Quanto viene prodotto su ordine e quanto per il magazzino?
Quant’è il livello medio della domanda?
Quanto sono puntuali le consegne?
Sono alcune delle domande che un RESPONSABILE OPERATIONS dovrebbe porsi in un contesto, come quello attuale, caratterizzato da estremo dinamismo e spietata concorrenza.
Si offre un servizio di corretta mappatura del PRESENT STATE e conseguente misurazione ed analisi dei processi per arrivare ad una proposta di un FUTURE STATE adeguato alle necessità, aspettative e disponibilità economiche.
Idee e spunti sul corretto approccio alle OPERATIONS possono fornire all’impresa il vantaggio competitivo sostenibile di cui necessita, fondato sulla creazione di valore per il Cliente, posto necessariamente al centro del processo; cambiare solamente il prezzo è semplice ma l’effetto emulazione è rapido.
APPROCCIO LEAN
Il LEAN THINKING consente di focalizzarsi sull’eliminazione degli sprechi di tempo e fatica in virtù della creazione del valore, mirando a fornire un nuovo modo di concepire l’organizzazione delle attività umane (IMPRESA SNELLA) spingendo al miglioramento dei processi lavorativi per ottenere soddisfazione dei clienti e maggior valore per gli individui che si traducono in benefici per l’organizzazione.
Si propone il ruolo di AGENTE DEL CAMBIAMENTO, in allineamento alla VISION organizzativa (valori e principi di base) e proiettando l’organizzazione verso un’ottica di miglioramento continuo (KAIZEN) dove l’ottimo è un continuo addivenire, è dinamismo, nella consapevolezza che qualità e valore, devono partire dal contributo di ciascuno nella propria attività in una forma di autocontrollo mirante ad una RISULTATO PERFETTO ALLA PRIMA ESECUZIONE.
Il miglioramento dell’efficienza, seppure modesto, deve essere continuo nel tempo e perseguibile con minimi investimenti (molto spesso sono possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili).
Lean rimette insieme il fare ed il controllare, nella stessa persona, restituendo all’operatore dignità ed orgoglio (AUTOREALIZZAZIONE); si realizza un aumento di capacità e competenze che determinano risultati crescenti.
Si punta ad un sistema reattivo: JUST IN TIME, la giusta parte, nel giusto momento e nella giusta quantità. Minore tempo di reazione corrisponde a minori scorte.
MIGLIOR QUALITÀ, COSTI MINORI, LEAD TIME minore (tempo trascorso dall’arrivo dell’ordine alla consegna del prodotto, o erogazione del servizio, al cliente) eliminando sprechi, inefficienze e problemi utilizzando una logica induttiva: PARTIRE DA UN PROBLEMA PER TROVARE DELLE SOLUZIONI.
La centralità del cliente è il punto di partenza e di arrivo di tutte le attività ed azioni messe in campo dall’aziendaPERFEZIONE: non significa solo qualità, ma consegnare esattamente quello che il cliente vuole, esattamente quando lo vuole (senza ritardi o anticipi) ad un prezzo adatto e con il minimo spreco. L’aspettativa di zero errori implicherebbe sopravvalutare la natura umana (errare è umano) quindi l’obiettivo corretto è ZERO DIFETTI; creare un sistema che concepisca l’errore ma lo intercetti facendo in modo che non si tramuti in difetto (attività completata non qualitativamente perfetta). Performance dei competitors o le BEST PRACTICE vanno rimpiazzati dal concetto ZERO SPRECHI quale BENCHMARK di una organizzazione efficiente, competitiva, vincente. Fare bene con meno risorse (materiale, energia, inquinamento) per ottenere la sostenibilità finale enfatizzando valore e crescita. nel trasferire, attraverso i propri prodotti e servizi, il valore atteso.
PERCORSO
Si tratta di un percorso strutturato, trasparente, rigoroso per analizzare le cause di un problema (vere) e quindi cercare delle contromisure che vadano a mitigare o eliminare quelle cause; un percorso a tappe che inizia con una fase di analisi (consulenza), ma che ha il suo momento centrale e fondamentale nella fase implementativa della soluzione alternativa individuata (progettazione e realizzazione).
CONSULENZA
Analisi della situazione attuale (PRESENT STATE) con evidenza delle criticità; ci si avvale di diversi strumenti:
LEARNING TO SEE: raccolta sul posto dei FATTI in termini di FOUR ACTUALS:
■ andare sul posto
■ osservare il processo reale
■ osservare cosa realmente sta succedendo
■ raccogliere i dati reali.
VALUE STREAM MAP: identificazione della sequenza di processi (informativi e produttivi) con focus orizzontale e differenziazione delle azioni aziendali tra quelle che creano valore e quelle che assorbono risorse senza creare valore; permette l’individuazione dei colli di bottiglia che ostacolano il FLUSSO. Il TAKT TIME è un concetto fondamentale da applicare per un regolare tasso di progressione dei prodotti attraverso tutti gli stadi che vanno dalle materie prime ai clienti; è il metronomo del flusso dei prodotti ed è fondamentale per la mappatura delle attività operative LEAN.
KPI: definizione degli indicatori di performance (facili da calcolare, affidabili, tempestivi, essenziali) e loro valorizzazione.
BALANCED SCORED CARD: modello di misurazione delle performance aziendali e di indirizzo per il management.
CRONOMETRAGGIO ATTIVITA’: studio dei tempi e metodi essenziale per bilanciamento delle attività, VALUE
STREAM MAP, SCHEDULING e COSTING; la regola è quella di selezionare e standardizzare i movimenti prima di
cronometrarli.
SPAGHETTI CHART: misurazione degli spostamenti identificando il processo dall’inizio alla fine nel flusso del valore, passando attraverso tutti gli step che lo compongono. Si misurano le distanze percorse da ogni persona verificando la correttezza del posizionamento di impianti, attrezzature, ubicazioni o layout. Obiettivo è efficientare gli spostamenti.
3M: MUDA (spreco), MURI (sovraccarico), MURA (variabilità). Si individuano gli impedimenti all’ottenimento di ordini regolari (o comunque processi regolari), capacità adeguata, macchine con rotture nulle (intese come fermi involontari e non programmati), tempi di processo regolari. IRREGOLARITÀ E SOVRACCARICO SONO LE SORGENTI DI SPRECO PRINCIPALI.
ANALISI ABC: verifica di efficacia/efficienza della tipologia e quantità scorte e dei movimenti operativi di magazzino (corretta collocazione a magazzino in relazione alta o bassa rotazione dell’articolo piuttosto che corretto quantitativo di merce/prodotto a magazzino in relazione alla sua contribuzione al fatturato complessivo).
SIX SIGMA: misurazione della VARIABILITA’ (misura le prestazioni in termini di difetti, ovvero di opportunità di miglioramento, relativamente al prodotto, al processo o al servizio).
PROGETTAZIONE
Proposta di efficientamenti (FUTURE STATE) con step basati su una analisi costi-benefici. Azioni fondate sull’eliminazione delle azioni non generatrici di valore (in quanto fonte di spreco) ed organizzazione delle attività creatrici di valore in un flusso a scorrimento veloce (FLOW): devono fluire senza interruzione, evitando inattività, scarti e tutto ciò che può originare sprechi (di energie, tempi, spazi, risorse economiche ed umane).
Il sistema dovrebbe fluire secondo logiche PULL: operare quando serve riduce l’incertezza delle previsioni attivando il vero flusso del valore, quello esente da sprechi.
Questa fase si avvale di strumenti diversi:
CAD: elaborazioni grafiche a supporto delle azioni di miglioramento LAYOUT dell’area di PICKING e stoccaggio.
KAIZEN: (filosofia del miglioramento continuo): nessun processo è perfetto ma può essere sempre migliorato.
ACTION PLAN: disegnare lo stato futuro e stabilire delle priorità nell’implementazione LEAN (di breve e di medio termine).
VISUAL MANAGEMENT: implementazione della gestione visuale (controllo a vista); ogni attività lavorativa o processo è necessario che sia immediatamente aggiornata e visibile se vuole essere perseguito l’efficientamento.
KANBAN: logica PULL centrata sull’attivazione di ciascuna fase di un processo soltanto quando richiesto dalla fase di lavorazione successiva.
5S: miglioramento del posto di lavoro; ordine e pulizia prescindono della LEAN, i veri obiettivi dovrebbero essere: riduzione sprechi, riduzione variabilità, miglioramento produttività. FORMA MENTIS che rappresenta un metodo di analisi delle cause di un “guasto”. Il concetto delle 5S può essere esteso al flusso informativo; si possono classificare e semplificare le transazioni informative che scorrono lungo l’organizzazione (informazioni minime richieste per assumere, fatturare, ordinare, pianificare).
5 PERCHÉ: analisi sistematica di una attività che ne ricava la motivazione alla radice in modo sequenziale senza saltare alle conclusioni (fare tutti i passi).
MATRICE PRODOTTO PROCESSO: correlazione tra diversi tipi di LAYOUT e ripetitività delle operazioni svolte.
ANALISI P-Q: classificazione di componenti o prodotti in base al volume; RAKING dei prodotti in base alla quantità.
MAPPATURA MAGAZZINO E WMS: L’efficienza di un magazzino richiede la conoscenza delle quantità esatte
disponibili di ogni prodotto in un dato momento e dove sono ubicate, per evadere nel tempo più breve possibile l’ordine del cliente. Con un numero elevato di articoli o con grosse quantità di prodotto la gestione di un magazzino richiede l’introduzione di strumenti tecnologici e informatici necessari alla gestione al meglio dei flussi in entrata (provenienti dai fornitori) e di uscita (verso i clienti). Il WMS mira a garantire i seguenti MUST:
■ Codifica e identificazione della merce con BARCODE
■ Mappatura delle aree ed ubicazioni di magazzino in modo univoco
■ TRACKING delle operazioni di movimentazione
■ Elaborazione di statistiche su tutti i flussi di movimentazione
■ Gestione del FIRST-IN FIRST-OUT e dei lotti di produzione
■ Controllo incrociato degli errori di movimentazione
VANTAGGI
RIDUZIONE SCORTE: a parità di soddisfazione del cliente, grazie alla conoscenza puntuale delle reali giacenze in magazzino.
RIDUZIONE DEI TEMPI: l’aggiornamento e controllo della quantità di merce a magazzino in tempo reale e per ciascun ITEM, consente una localizzazione precisa e univoca del prodotto e la conseguente possibilità di efficientare gli ordini di prelievo (in termini di percorso e tempo PICKING);
MAGGIORE CAPIENZA: la possibilità di posizionare e stoccare la merce in modalità random, mantenendone comunque la tracciabilità e reperibilità, producono il risultato di una maggiore capienza fisica del magazzino a parità di spazio disponibile;
MAGGIORE EFFICIENZA: il parziale “scollegamento” dell’attività in magazzino dalle capacità “mnemoniche” degli operatori e la standardizzazione delle operazioni di versamento, prelievo e spostamento della merce, producono maggiore efficienza e flessibilità delle risorse umane impiegate;
COMPLETA TRACCIABILITÀ: le operazioni e flussi vengono tracciati per prodotto, operatore e tipo di transazione.
