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3PL - Logistics Operations Management

Una strategia è il modello o lo schema che coordina gli obiettivi, le politiche e le linee di condotta principali di un ‘organizzazione in una sintesi unitaria e coerente. Una strategia ben formulata consente di ordinare e distribuire le risorse di un’organizzazione secondo una disposizione unica ed attuabile, fondata sulle sue competenze e sui suoi limiti interni, sulla capacità di prevedere le mutazioni dell’ambiente e le relative mosse di avversari intelligenti.

James Brian Quinn

Tutto ciò che concerne la strategia di business è, in una parola, il vantaggio competitivo […] Il solo scopo della pianificazione strategica è quello di consentire all’impresa di raggiungere, nel modo più efficiente possibile, un vantaggio sostenibile sui propri concorrenti. La strategia aziendale implica dunque un tentativo di alterare una forza dell’impresa connessa con quella dei suoi concorrenti nella maniera più efficiente.

Kenichi Ohmae

Strategia è determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e attuazione delle linee di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi.

Alfred Chandler

Il conto economico non è il solo indice di successo di un’azienda.

“Se un’azienda è responsabile verso la qualità, verso i suoi dipendenti e i suoi clienti avrà una buona reputazione: denaro etico da spendere in molte direzioni”.

Amartya Sen, Nobel per l’economia 1998 e rettore del Trinity College di Cambridge

Un’operazione di outsourcing motivata esclusivamente da un approccio economico (mirante unicamente a trovare una riduzione dei costi di gestione e quindi ad individuare l’appaltatore che, a parità di servizio contrattualmente definito, richiede la tariffa minore). Tale operazione non risulta vincente nel lungo periodo in quanto non solo non genera alcun vantaggio competitivo sostenibile in termini di sviluppo conoscenze e quindi di ottimizzazione dei processi in termini di efficacia ed efficienza, ma altresì produce un consistente danno a carico del committente per la perdita del patrimonio aziendale rappresentato dalle risorse umane, quale fonte di competenza ed innovazione (“IL RUOLO DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA NEI PROCESSI DI OUTSOURCING: Studio di caso nel settore della logistica di Paulitti Michele”).

L’approccio corretto dovrebbe essere basato su un orizzonte temporale di lungo termine, mirante alla ricerca di un fornitore-partner che in un rapporto win-win, dove la performance globale è superiore alla somma delle performance delle singole parti, possa contribuire alla creazione di valore nella gestione dei processi con un ritorno positivo anche per le attività core del committente (vantaggio competitivo sostenibile).

I vantaggi di costo ottenibili nel breve periodo si possono trasformare in perdite economiche nel lungo periodo (soprattutto in termini di capitale umano, conoscenze, capacità, cultura).

A prescindere dall’impatto sulle attività dismesse, la perdita di condivisione di conoscenza e esperienza può anche minacciare la capacità di un’impresa di coordinare le sue attività efficacemente e di nutrire e sostenere le stesse competenze di base. Le unità autonome (3PL), possono agire velocemente e fermamente in risposta ai cambiamenti delle condizioni di mercato, ma possono agire in modo che non sempre sia benefico verso altre parti dell’organizzazione del committente o appropriate nel contesto della strategia globale.

Il coordinamento è essenziale per uno sviluppo strategico coerente e per prevenire danni inattesi, ma comporta nel breve termine dei costi sia in termini di tempo che denaro (ampiamente coperti dai vantaggio ottenibili nel lungo periodo).

Questo sistema informale aiuta a mantenere le persone in contatto, spesso inconsciamente, e ad avere una visione d’insieme di quello che sta avvenendo in altre parti dell’organizzazione adottando il comportamento che va bene per l’organizzazione stessa.

È quindi fondamentale nel processo di scelta dell’appaltatore avere una strategia lungimirante ed avere la consapevolezza che una cultura condivisa assicura che anche le differenti parti dell’organizzazione, sottratte al sistema formale di coordinamento, si muovano tutte nella stessa direzione condividendo gli stessi valori, scopi e obiettivi.

È necessario per il committente adottare una strategia di lungo periodo che porta a scegliere un fornitore che garantisca un buon livello di valore aggiunto; in questo modo, anche se il costo a breve dell’operazione è superiore al costo dell’attività insourcing, garantisce il mantenimento della qualità delle risorse e la loro giusta ed equa remunerazione (con applicazione di idonei ed adeguati CCNL) oltre che l’acquisizione, attraverso una solida collaborazione con il fornitore, dei vantaggi competitivi che compensano più che proporzionalmente l’eventuale incremento di costi iniziale.

Fondamentale individuare da parte del committente, il giusto fornitore (partner strategico) con cui collaborare e creare sinergie ottimizzanti con la filosofia di individuare nei lavoratori e nella cultura, il cardine del processo e quindi puntare alla sua crescita qualitativa ovvero alla sua valorizzazione (direzione opposta all’approccio di speculazione sul costo delle risorse umane); il fornitore ottimale persegue il massimo sforzo verso la realizzazione di valore aggiunto attraverso lo sfruttamento delle proprie conoscenze (know-how), vera ricchezza del processo.

L’obiettivo non dovrebbe essere lo spremere il fornitore fino all'ultimo centesimo, o ridurre a un minimo la propria forza lavoro per poter risparmiare o guadagnare il più possibile.

Al contrario, l’obiettivo dovrebbe essere di creare un sistema azienda e una Supply Chain che funzioni sempre meglio, permettendo quindi a coloro che sono coinvolti, di crescere e migliorare le proprie condizioni di mercato, di lavoro e di vita; ogni individuo e attore coinvolto nel progetto di outsourcing deve guadagnarci (in senso lato), sviluppano relazioni di più lungo periodo.

Tali relazioni sono basate sul presupposto che quando il guadagno non è appropriatamente distribuito, molto spesso nascono comportamenti opportunistici da parte dei più deboli che prima o poi portano la relazione a una rottura.

Non è quindi una politica vincente creare situazioni che generano vantaggi più elevati nel breve periodo (ma svantaggi notevoli nel lungo periodo).

INN-WORK si propone come un operations partner in grado di tradurre una corretta strategia in concreta operatività, coordinando ed allineando business management ed operations.