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RICE001 - IL RUOLO DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA NEI PROCESSI DI OUTSOURCING 
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RICE003 - GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: RUOLO DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA 
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IL RUOLO DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA NEI PROCESSI DI OUTSOURCING
Progetti e ricerche Ricerche
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Nella ricerca viene affrontato lo studio dell’esternalizzazione dei servizi logistici esaminando i contributi presenti in letteratura in materia 3PL (terza parte logistica) e le principali teorie in materia di organizzazione aziendale. Un focus è stato posto sul processo di scelta del fornitore del servizio in quanto rappresenta per il committente un passaggio critico; è fondamentale capire nel dettaglio i processi terziarizzati al fine di definire esattamente le competenze che l’appaltatore deve possedere.
Il presente lavoro trae spunto anche da una consistente esperienza maturata “sul campo” che ha portato a vivere, e quindi conoscere, in modo approfondito le problematiche trattate consentendo una visione prospettica interna e dettagliata.
Si è elaborata una teoria, quale progetto di ricerca, circa le conseguenze negative di lungo periodo, in termini di vantaggio competitivo sostenibile, derivanti da un’operazione di outsourcing motivata esclusivamente da un approccio economico (mirante unicamente a trovare una riduzione dei costi di gestione e quindi ad individuare l’appaltatore che, a parità di servizio contrattualmente definito, richiede la tariffa minore). Tale operazione non risulta vincente in quanto non solo non genera alcun vantaggio competitivo in termini di sviluppo conoscenze e quindi di ottimizzazione dei processi in termini di efficacia ed efficienza, ma altresì produce un consistente danno a carico del committente per la perdita del patrimonio aziendale rappresentato dalle risorse umane (quale fonte di competenza ed innovazione).
Si è voluto verificare empiricamente tale ipotesi attraverso la metodologia dello studio di caso nel settore della logistica: si è analizzato il progetto di outsourcing di un’impresa operante nel settore dell’industria alimentare valutandone in primis l’impatto in termini di cultura aziendale.
L’indagine conoscitiva è stata condotta attraverso la somministrazione di un questionario (autonomamente sviluppato) ai lavoratori dell’organizzazione appaltatrice attuale; le domande sottoposte (sessanta) sono state raggruppate in sezioni (quattro) dove ognuna corrisponde ad un aspetto ritenuto importante nella valutazione del fornitore; per ogni sezione sono stati individuati uno stesso numero di asserti (items) collegati agli aspetti oggetto di indagine e formulati in modo unidirezionale (ciascun item rileva lo stesso concetto sottostante, la stessa proprietà).
Nel caso oggetto di studio vi è stato recentemente un cambio di fornitore relativamente al servizio logistico, con trasferimento degli operatori dall’organizzazione uscente all’attuale; si è chiesto quindi ai lavoratori di compilare una seconda copia del medesimo questionario con riferito all’organizzazione precedente; questo al fine di procedere ad una ulteriore valutazione: verificare se il cambio abbia migliorato o peggiorato la situazione per il committente (in riferimento al vantaggio competitivo sostenibile di lungo termine).
Si è voluto proporre anche un metodo (sviluppato anch’esso autonomamente), fondato su un semplice sistema di calcolo algoritmico, utile per supportare il committente, in modo semplice ma efficacie, nel processo decisionale di scelta del fornitore, consentendo una rilevazione dell’esistenza o meno di vantaggio competitivo derivante dal perseguire la strada dell’outsourcing logistico.
L’intervista ha avvalorato, in relazione alla situazione in essere, la teoria di partenza; da una motivazione di lungo termine, mirata alla ricerca di un fornitore-partner che in un rapporto win-win, dove la performance globale è superiore alla somma delle performance delle singole parti, possa contribuire alla creazione di valore nella gestione dei processi con un ritorno positivo anche per le attività core del committente (vantaggio competitivo sostenibile), si è passati ad una motivazione di breve termine puramente economica mirata a reperire sul mercato il fornitore al prezzo minore indipendentemente dalle sue capacità, dalle sue competenze e quindi prescindendo dal valore aggiunto e dal vantaggio competitivo generabili a vantaggio del committente.
Il cambiamento di approccio ha portato al cambio di fornitore di servizio logistico, un peggioramento della cultura organizzativa ed il sorgere di diversi elementi di insoddisfazione nei lavoratori con potenziali spinte all’uscita dall’organizzazione; tale spinta è proporzionale alla qualità della risorsa in termini di competenze, capacità, qualifiche: maggiore per le risorse migliori in quanto maggiormente capaci di trovare ricollocazione sul mercato del lavoro. L’effetto non può essere che un potenziale depauperamento del capitale rappresentato dalle risorse umane con pregiudizio delle conoscenze, della condivisione delle informazioni informali e quindi di competenza e innovazione quali fonti di efficienza e di vantaggio competitivo sostenibile.
I vantaggi di costo ottenibili nel breve periodo si possono quindi trasformare in perdite economiche nel lungo periodo (soprattutto in termini di capitale umano, conoscenze, capacità, cultura).
A prescindere dall’impatto sulle attività dismesse, la perdita di condivisione di conoscenza e esperienza può anche minacciare la capacità di un’impresa di coordinare le sue attività efficacemente e di nutrire e sostenere le stesse competenze di base. Le unità autonome (3PL), possono agire velocemente e fermamente in risposta ai cambiamenti delle condizioni di mercato, ma possono agire in modo che non sempre sia benefico verso altre parti dell’organizzazione del committente o appropriate nel contesto della strategia globale. Il coordinamento è essenziale per uno sviluppo strategico coerente e per prevenire danni inattesi, ma comporta dei costi sia in termini di tempo che denaro.
Questo sistema informale aiuta a mantenere le persone in contatto, spesso inconsciamente, e ad avere una visione d’insieme di quello che sta avvenendo in altre parti dell’organizzazione adottando il comportamento che va bene per l’organizzazione stessa.
L’uscita dei lavoratori dall’organizzazione comporta la perdita delle risorse intangibili date dai lavoratori (la cultura di una organizzazione: conoscenze, capacità individuali, competenze, abilità a lavorare in team, gestione delle informazioni, potenziale di apprendimento) che sono firm specific (difficilmente imitabili e trasferibili) e quindi fonte principale del vantaggio competitivo sostenibile di un’impresa (non imitabile). Il valore di queste risorse dipende dalla potenzialità delle stesse di consentire all’impresa di implementare strategie che migliorino efficacia ed efficienza e tale potenzialità è espressione del sistema organizzativo ovvero del contesto in cui sono inserite.
È quindi fondamentale nel processo di scelta dell’appaltatore avere una strategia lungimirante ed avere la consapevolezza che una cultura condivisa assicura che anche le differenti parti dell’organizzazione, sottratte al sistema formale di coordinamento, si muovano tutte nella stessa direzione condividendo gli stessi valori, scopi e obiettivi.
È necessario per il committente adottare una strategia di lungo periodo che porta a scegliere un fornitore che garantisca un buon livello di valore aggiunto; in questo modo, anche se il costo a breve dell’operazione è superiore al costo dell’attività insourcing, garantisce il mantenimento della qualità delle risorse e la loro giusta ed equa remunerazione (con applicazione di idonei ed adeguati CCNL) oltre che l’acquisizione, attraverso una solida collaborazione con il fornitore, dei vantaggi competitivi che compensano più che proporzionalmente l’eventuale incremento di costi iniziale.
Fondamentale individuare da parte del committente, il giusto fornitore, partner strategico, con cui collaborare e creare sinergie ottimizzanti con la filosofia di individuare nei lavoratori e nella cultura, il cardine del processo e quindi puntare alla sua crescita qualitativa ovvero alla sua valorizzazione (direzione opposta all’approccio di speculazione sul costo delle risorse umane); il fornitore ottimale persegue il massimo sforzo verso la realizzazione di valore aggiunto attraverso lo sfruttamento delle proprie conoscenze (know-how), vera ricchezza del processo.
L’obiettivo non dovrebbe essere lo spremere il fornitore fino all'ultimo centesimo, o ridurre a un minimo la propria forza lavoro per poter risparmiare o guadagnare il più possibile. Al contrario, l’obiettivo dovrebbe essere di creare un sistema azienda e una Supply Chain che funzioni sempre meglio, permettendo quindi a coloro che sono coinvolti, di crescere e migliorare le proprie condizioni di mercato, di lavoro e di vita; ogni individuo e attore coinvolto nel progetto di outsourcing deve guadagnarci (in senso lato), sviluppano relazioni di più lungo periodo. Tali relazioni sono basate sul presupposto che quando il guadagno non è appropriatamente distribuito, molto spesso nascono comportamenti opportunistici da parte dei più deboli che prima o poi portano la relazione a una rottura. Non è quindi una politica vincente creare situazioni che generano vantaggi più elevati nel breve periodo, ma svantaggi notevoli nel lungo periodo.
Il presente lavoro trae spunto anche da una consistente esperienza maturata “sul campo” che ha portato a vivere, e quindi conoscere, in modo approfondito le problematiche trattate consentendo una visione prospettica interna e dettagliata.
Si è elaborata una teoria, quale progetto di ricerca, circa le conseguenze negative di lungo periodo, in termini di vantaggio competitivo sostenibile, derivanti da un’operazione di outsourcing motivata esclusivamente da un approccio economico (mirante unicamente a trovare una riduzione dei costi di gestione e quindi ad individuare l’appaltatore che, a parità di servizio contrattualmente definito, richiede la tariffa minore). Tale operazione non risulta vincente in quanto non solo non genera alcun vantaggio competitivo in termini di sviluppo conoscenze e quindi di ottimizzazione dei processi in termini di efficacia ed efficienza, ma altresì produce un consistente danno a carico del committente per la perdita del patrimonio aziendale rappresentato dalle risorse umane (quale fonte di competenza ed innovazione).
Si è voluto verificare empiricamente tale ipotesi attraverso la metodologia dello studio di caso nel settore della logistica: si è analizzato il progetto di outsourcing di un’impresa operante nel settore dell’industria alimentare valutandone in primis l’impatto in termini di cultura aziendale.
L’indagine conoscitiva è stata condotta attraverso la somministrazione di un questionario (autonomamente sviluppato) ai lavoratori dell’organizzazione appaltatrice attuale; le domande sottoposte (sessanta) sono state raggruppate in sezioni (quattro) dove ognuna corrisponde ad un aspetto ritenuto importante nella valutazione del fornitore; per ogni sezione sono stati individuati uno stesso numero di asserti (items) collegati agli aspetti oggetto di indagine e formulati in modo unidirezionale (ciascun item rileva lo stesso concetto sottostante, la stessa proprietà).
Nel caso oggetto di studio vi è stato recentemente un cambio di fornitore relativamente al servizio logistico, con trasferimento degli operatori dall’organizzazione uscente all’attuale; si è chiesto quindi ai lavoratori di compilare una seconda copia del medesimo questionario con riferito all’organizzazione precedente; questo al fine di procedere ad una ulteriore valutazione: verificare se il cambio abbia migliorato o peggiorato la situazione per il committente (in riferimento al vantaggio competitivo sostenibile di lungo termine).
Si è voluto proporre anche un metodo (sviluppato anch’esso autonomamente), fondato su un semplice sistema di calcolo algoritmico, utile per supportare il committente, in modo semplice ma efficacie, nel processo decisionale di scelta del fornitore, consentendo una rilevazione dell’esistenza o meno di vantaggio competitivo derivante dal perseguire la strada dell’outsourcing logistico.
L’intervista ha avvalorato, in relazione alla situazione in essere, la teoria di partenza; da una motivazione di lungo termine, mirata alla ricerca di un fornitore-partner che in un rapporto win-win, dove la performance globale è superiore alla somma delle performance delle singole parti, possa contribuire alla creazione di valore nella gestione dei processi con un ritorno positivo anche per le attività core del committente (vantaggio competitivo sostenibile), si è passati ad una motivazione di breve termine puramente economica mirata a reperire sul mercato il fornitore al prezzo minore indipendentemente dalle sue capacità, dalle sue competenze e quindi prescindendo dal valore aggiunto e dal vantaggio competitivo generabili a vantaggio del committente.
Il cambiamento di approccio ha portato al cambio di fornitore di servizio logistico, un peggioramento della cultura organizzativa ed il sorgere di diversi elementi di insoddisfazione nei lavoratori con potenziali spinte all’uscita dall’organizzazione; tale spinta è proporzionale alla qualità della risorsa in termini di competenze, capacità, qualifiche: maggiore per le risorse migliori in quanto maggiormente capaci di trovare ricollocazione sul mercato del lavoro. L’effetto non può essere che un potenziale depauperamento del capitale rappresentato dalle risorse umane con pregiudizio delle conoscenze, della condivisione delle informazioni informali e quindi di competenza e innovazione quali fonti di efficienza e di vantaggio competitivo sostenibile.
I vantaggi di costo ottenibili nel breve periodo si possono quindi trasformare in perdite economiche nel lungo periodo (soprattutto in termini di capitale umano, conoscenze, capacità, cultura).
A prescindere dall’impatto sulle attività dismesse, la perdita di condivisione di conoscenza e esperienza può anche minacciare la capacità di un’impresa di coordinare le sue attività efficacemente e di nutrire e sostenere le stesse competenze di base. Le unità autonome (3PL), possono agire velocemente e fermamente in risposta ai cambiamenti delle condizioni di mercato, ma possono agire in modo che non sempre sia benefico verso altre parti dell’organizzazione del committente o appropriate nel contesto della strategia globale. Il coordinamento è essenziale per uno sviluppo strategico coerente e per prevenire danni inattesi, ma comporta dei costi sia in termini di tempo che denaro.
Questo sistema informale aiuta a mantenere le persone in contatto, spesso inconsciamente, e ad avere una visione d’insieme di quello che sta avvenendo in altre parti dell’organizzazione adottando il comportamento che va bene per l’organizzazione stessa.
L’uscita dei lavoratori dall’organizzazione comporta la perdita delle risorse intangibili date dai lavoratori (la cultura di una organizzazione: conoscenze, capacità individuali, competenze, abilità a lavorare in team, gestione delle informazioni, potenziale di apprendimento) che sono firm specific (difficilmente imitabili e trasferibili) e quindi fonte principale del vantaggio competitivo sostenibile di un’impresa (non imitabile). Il valore di queste risorse dipende dalla potenzialità delle stesse di consentire all’impresa di implementare strategie che migliorino efficacia ed efficienza e tale potenzialità è espressione del sistema organizzativo ovvero del contesto in cui sono inserite.
È quindi fondamentale nel processo di scelta dell’appaltatore avere una strategia lungimirante ed avere la consapevolezza che una cultura condivisa assicura che anche le differenti parti dell’organizzazione, sottratte al sistema formale di coordinamento, si muovano tutte nella stessa direzione condividendo gli stessi valori, scopi e obiettivi.
È necessario per il committente adottare una strategia di lungo periodo che porta a scegliere un fornitore che garantisca un buon livello di valore aggiunto; in questo modo, anche se il costo a breve dell’operazione è superiore al costo dell’attività insourcing, garantisce il mantenimento della qualità delle risorse e la loro giusta ed equa remunerazione (con applicazione di idonei ed adeguati CCNL) oltre che l’acquisizione, attraverso una solida collaborazione con il fornitore, dei vantaggi competitivi che compensano più che proporzionalmente l’eventuale incremento di costi iniziale.
Fondamentale individuare da parte del committente, il giusto fornitore, partner strategico, con cui collaborare e creare sinergie ottimizzanti con la filosofia di individuare nei lavoratori e nella cultura, il cardine del processo e quindi puntare alla sua crescita qualitativa ovvero alla sua valorizzazione (direzione opposta all’approccio di speculazione sul costo delle risorse umane); il fornitore ottimale persegue il massimo sforzo verso la realizzazione di valore aggiunto attraverso lo sfruttamento delle proprie conoscenze (know-how), vera ricchezza del processo.
L’obiettivo non dovrebbe essere lo spremere il fornitore fino all'ultimo centesimo, o ridurre a un minimo la propria forza lavoro per poter risparmiare o guadagnare il più possibile. Al contrario, l’obiettivo dovrebbe essere di creare un sistema azienda e una Supply Chain che funzioni sempre meglio, permettendo quindi a coloro che sono coinvolti, di crescere e migliorare le proprie condizioni di mercato, di lavoro e di vita; ogni individuo e attore coinvolto nel progetto di outsourcing deve guadagnarci (in senso lato), sviluppano relazioni di più lungo periodo. Tali relazioni sono basate sul presupposto che quando il guadagno non è appropriatamente distribuito, molto spesso nascono comportamenti opportunistici da parte dei più deboli che prima o poi portano la relazione a una rottura. Non è quindi una politica vincente creare situazioni che generano vantaggi più elevati nel breve periodo, ma svantaggi notevoli nel lungo periodo.
